聯(lián)商網(wǎng)專欄：“在技術(shù)方面投資，而不是僅僅搞出幾個廣告，這正是星巴克能不斷迎合消費(fèi)者行為變化的重要因素”，星巴克CEO霍華德?舒爾茨表示。

　　其實，這段話其實揭示了在經(jīng)濟(jì)下滑時代，星巴克是如何扭轉(zhuǎn)這一趨勢，并將移動支付打造為重要盈利源的思路：目前，星巴克（美國）店鋪中有20％的銷售都是移動支付，每周交易次數(shù)超過900萬筆。

　　“兩年前，我就提到過，消費(fèi)者行為發(fā)生了本質(zhì)的變化，這將會對實體行業(yè)帶來巨大的沖擊”，舒爾茨在7月23日對分析師表示，“那時起，傳統(tǒng)零售商的解決思路很簡單，他們提升了廣告預(yù)算，然而這一切事實上只是提升了他們獲取顧客的成本而已，同時，也沒有給顧客帶來什么有用的東西。不過星巴克的思路完全不同�！�

　　本季度，你就已經(jīng)看到了變化：今年4到7月份，同比銷售額提升7％，消費(fèi)者到訪數(shù)量也提升3個百分點。

《零售威觀察》分析

　　事實上，星巴克的成功要歸功于其會員項目：僅在美國，星巴克移動端的活躍用戶同比增長28%，達(dá)到1040萬人。

　　“會員項目可謂是我們最重要的‘助推器’，因為加入會員項目的新顧客不僅僅給企業(yè)帶來了短期的收入和利潤，更在長期帶來了忠誠度�！笔鏍柎谋硎�。

　　異業(yè)合作的新商機(jī)

　　事實上，星巴克不僅僅想從網(wǎng)絡(luò)渠道獲取收益，目前她和不少企業(yè)展開合作，通過異業(yè)合作的方法來擴(kuò)展客戶數(shù)量和來源，目前合作的企業(yè)包括紐約時報、音樂提供商Spotify和打車應(yīng)用Lyft等。

　　星巴克的主要思路是通過和這些企業(yè)的合作，來增加其會員項目的使用頻率，將星巴克的實體店變成顧客能夠享受這些服務(wù)唯一地點——無論是看報紙還是聽音樂�！拔磥磉�有更多”，舒爾茨承諾。

　　其實，使用這些服務(wù)的顧客可以得到‘星巴克星（Starbucks Stars）’積分，他們可以用這些分?jǐn)?shù)來兌換實物或者飲料�！斑@樣，顧客可以一站式的享受到多種服務(wù)，既能提升星巴克的業(yè)績，同時也將來到星巴克變成了每日儀式。

　　從財報看，本季度星巴克的銷售額同比增加18％，達(dá)到49億美元。

來源：餐飲吃網(wǎng)